HR стратегия компании. Изучаем опыт Ericsson.

 

Когда шесть лет назад Ханс Вестберг (Hans Vestberg) стал генеральным директором, его новая hr стратегия компании заключалась в том, что он принял решение закрыть все, что еще оставалось от потребительского бизнеса, и начать осваивать новые направления (которые сейчас занимают где-то две трети в совокупном объеме деятельности компании), в частности, телевидение и медиа, облачные сервисы и программное обеспечение. При этом Ханс очень хорошо осознавал, что реализовать эти замыслы, не модифицировав знания и умения персонала в масштабах всей компании, невозможно.

В чем была стратегия hr, какими были сильные и слабые стороны Ericsson на момент начала трансформационной инициативы?

 

Несомненно, преимуществом была сильная организационная культура, ориентированная на сотрудничество и инновации. Но при этом децентрализация компании выходила за все разумные пределы. В Ericsson было 23 региональные группы (сейчас их 10) — каждая из которых работала по-своему. Если смотреть с точки зрения HR — то инструментов или процессов, общих для всей компании, просто не было, как не существовала стратегия hr для всех подразделений.

 

Менеджерам пришлось одновременно решать три проблемы.

 

Во-первых, была необходима общая кадровая hr стратегия компании, которая бы в полной мере отвечала стратегии бизнеса;

Во-вторых, компания нуждалась в создании интегрированной платформы, доступной как для менеджеров, так и для работников, с которой можно было бы собирать и анализировать данные.

В-третьих, крайне важно глобализовать HR-процессы, положив в основу каждого из них критерии простые, понятные для пользователей и ориентированы на бизнес. Например, средства были инвестированы в учебную программу, доступ к которой сотрудники могут получить через портал Ericsson Academy Virtual Campus с любой точки мира, и вся hr стратегия компании строилась на этом.

 

Целью всех изменений было сформировать HR-команду и разработать hr стратегию компании, способную реализовывать стратегические трансформации совместно с лидерами компании. А это требовало четкого определения ролей, выявление способных людей внутри компании, привлечение некоторых специалистов извне и проведения фундаментальных учебных программ, которые бы охватывали общие вопросы бизнеса, финансовый анализ и методы анализа данных.

 

Все это заняло более шести лет работы в напряженном режиме, что, в общем-то закончилось весьма успешно, и на данное время компании Ericsson может похвастать своими успехами в сфере формирования успешной команды профессионалов, и одной из лучших HR-стратегий в бизнесе.

One comment

  • DOUDJHONS

    Они сократили, между прочим, примерно половину всех рабочих, не говоря о том, что в Китае вообще создали невыносимые условия для работы. На этом весь из бизнес и строится.

    Ответить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *